Strateji (ekonomi)

Altında strateji olan ekonomi , (çoğunlukla klasik uzun ) planlı piyasa davranışı ait şirketlerin kendi ulaşmak için iş hedeflerine anlamıştır. Bu anlamda, kurumsal strateji içinde kurumsal yönetim gösterileri bir nasıl orta vadeli (yak. 2-4 yıl) ya da uzun süreli (yakl. 4-8 yıl) yönetim hedefi elde edilecektir.

Genel olarak

Bu klasik strateji tanımı , bugün öncelikle planlanabileceği varsayımı nedeniyle eleştirilmektedir. Bu nedenle, aşağıdakiler gibi bazı geliştirmeler yaşadı: B. Henry Mintzberg tarafından . Ancak, bilimsel literatürde homojen bir strateji anlayışı hakim değildir.

Kurumsal strateji ile bağlantılı olarak, stratejik yönetimin yanı sıra vizyon ve kurumsal misyon beyanının yukarı yönlü kavramlarından sık sık söz edilir . Alt stratejiler ( pazarlama stratejisi , finansman stratejisi vb.) Ve taktik (orta vadeli) ile operasyonel (kısa vadeli) seviye ikincil olarak görülüyor.

Stratejinin kökeni

etimoloji

"Strateji" kelimesi "ordu" ( eski Yunanca στράτος strátos ) ve "liderlik" ( eski Yunanca ἄγειν agein ) 'den oluşur, bu nedenle "stratejiler" ordu lideriydi. "Strateji" başlangıçta bir orduyu yönetme sanatı olarak anlaşılıyordu.

Askeri strateji kavramı ve ekonomik strateji

Perikles zamanında (yaklaşık MÖ 450) strateji , Büyük İskender (M.Ö. 330 civarında) altında bir yönetim becerisine dönüştü ve muhalefetle savaşmak için ve birleşik bir hükümet iktidarı sistemi olarak stratejiler geliştirildi.

19. yüzyılda, "strateji" terimi Carl von Clausewitz tarafından daha da geliştirildi ve yeniden tasarlandı. Clausewitz perspektifinden, strateji [savaş amacıyla savaşın kullanılması] olarak görülüyordu. İlk olarak savaşın siyasi niteliği vurgulandı ve askeri strateji siyasetin ayrılmaz bir parçası olarak görüldü. Hem ordu hem de bir şirket, kendi rekabet avantajlarını en üst düzeye çıkarmak ve tüm rekabete agresif veya savunmacı bir şekilde tepki vermek için kıt kaynakların hedeflenen kullanımını içeren bir zorlukla karşı karşıyadır. Ek olarak, ekonomi orduyla karşılaştırıldı ve ticaret Clausewitz tarafından savaşla karşılaştırıldı. Bugün kurumsal stratejide görülebilen daha güçlü değer yönelimiyle ilk paralelliklerin bulunduğu yer burasıdır. Ve mevcut strateji kavramının temel bir özelliği ortaya çıkmıştır: kaynakların taahhüdünün dikkate alınması ve uzun vadeli rekabet avantajının geliştirilmesi.

Oyun teorisinde strateji ve ekonomik strateji kavramı

Matematiksel gelen stratejinin bir diğer kavram, oyun teorisi ve John von Neumann ve Oskar Morgenstern 1947 yılında da yakından askeri ve ekonomik ilgilidir stratejileri . Oyun teorisi, bir çatışma durumunun oluşumunu ve ele alınışını tasvir eder ve kendi stratejisinin seçiminin diğer oyuncuların kararları hakkındaki varsayımlardan da etkilendiği karar verme durumlarına odaklanır. Oyun teorisine benzer şekilde, diğer piyasa katılımcılarının eylemlerinin dikkate alınması, bir şirketin yönetiminin ne yapacağına karar vermesi için önemlidir ve gereklidir. Bu nedenle, mevcut strateji kavramının bir başka temel özelliği, pazardaki tüm oyuncuların eylemlerinin dikkate alınmasıdır.

Strateji kavramının evrimi

Harvard strateji geliştirme kavramı

Strateji terimi 1950'lerde Harvard Business School'da (HBS) İşletme Politikası dersinde tanıtıldı . 1911'den beri, iş politikası kavramı HBS'de üst düzey yönetim eğitimi için bir kurs olarak dahil edilmiştir. In Harvard konsepti , kurumsal strateji bu hedeflere ulaşmak için şirketin uzun vadeli hedefler, hem de politika ve eylemlerini ayarı anlamına gelecek şekilde anlaşılacaktır. Bireysel iş alanları için stratejiler de kurumsal stratejide dikkate alınır. Bu konsepte göre kurumsal strateji, strateji oluşturma ve strateji uygulama olarak ikiye ayrılır. Harvard konseptinin bireysel adımları aşağıda gösterilmiştir.

  1. "Stratejik profilin" belirlenmesi
  2. İlgili çevre bölümlerinin analizi
  3. Stratejik tahminler
  4. Şirketin gücünün ve zayıflığının analizi
  5. Kaynak analizi
  6. Stratejik alternatif eylem planlarının geliştirilmesi
  7. Tutarlılık testi
  8. Stratejik seçim

Beş aşamalı model

Harvard kavramı esas olarak Almanca konuşulan alanda Bruno Bircher ve Hans H. Hinterhuber tarafından ele alındı. Harvard konseptine göre Hinterhuber tarafından beş aşamalı bir model geliştirildi. Klasik konseptle karşılaştırıldığında, portföy yönetimine yeni bir yaklaşım kurumsal stratejiye entegre edilmiştir. Beş somut aşama şunları içerir:

  1. Aşama: Mevcut durumun ve olasılığın analizi
  2. Aşama: strateji oluşturma
  3. Aşama: Stratejik planlama ve politikanın oluşturulması
  4. Aşama: organizasyonun stratejilere göre yeniden yapılandırılması
  5. Aşama: Stratejilerin uygulanması

Kaynak temelli strateji yaklaşımı

Bir şirketin iç kaynakları Harvard konseptinde neredeyse hiç rol oynamıyor. İç kurumsal kaynaklara artan vurgu ile kaynak temelli strateji yaklaşımı 1990'ların başında benimsenmiştir. Jeffrey Pfeffer ve Jay Barney bu gelişmenin önemli temsilcileriydi . Kaynak temelli strateji yaklaşımı, strateji geliştirmeyi iç kaynaklarla uyumlu hale getirmeye odaklanır. Bu konsepte göre kurumsal strateji, pazarda ortaya çıkan ihtiyaçlar göz önünde bulundurularak ve bir şirket içindeki kaynaklarla birleştirilerek geliştirilir. Bu, şirket için uzun vadeli bir rekabet avantajı sağlar. Ek olarak, iç kaynakların entegrasyonu ve bu kaynakları kullanmak için organizasyon becerileri, temel yetkinlikler olarak görülebilir.

Porter'ın stratejisi

Michael E. Porter şimdiden tahmin edilebilirlik kavramından biraz uzaklaşıyor. Onun için uzun vadeli planlama önemli değil, açık ayırt edici özelliklere dayanan uzun vadeli bir perspektif temelinde rekabet avantajı geliştirme yeteneği.

Drucker'a göre strateji

Drucker stratejiyi "doğru olanı yapmak" şeklinde genelleştirir. Drucker'a göre bir şirket doğru olanı yapmalı. Dolayısıyla geleceği şekillendirme stratejisi, geleceğe tepki vermemek demektir. Şirketin temel görevi, problem çözümleri ve hizmetleriyle müşterilerini nasıl tatmin edebileceğini bulmaktır. Bu hedefe ulaşmak için firma kaynaklarını verimli kullanmalıdır.

Mintzberg'e göre strateji: 5 Strateji Ps

Stratejilerin rasyonel planlamasına ek olarak, Henry Mintzberg herhangi bir yere yazılmamış, ancak şirket dışında geliştirilen yeni stratejilerin olasılığını açıkça belirler. Ona göre, bir stratejinin stratejik yönetim bağlamında rol oynayan beş anlamı vardır: Mintzberg “5 Strateji P'si” önermiştir. Bu kavram günümüzde yaygın bir algı olarak kabul edilmektedir. "5 p", plan, konum (konumlandırma), model (desen), oyun (liste) ve perspektiftir (zihniyet). Strateji, bir "plan" olarak, bir şirketin amaçladığı hedefleri ve bunlara ulaşmanın yolunu tanımlar. Pozisyon, bir şirketin kendisini tüm rakiplere karşı pazarda nasıl konumlandırabileceğini açıklar. Rekabetçi bir pozisyon, hem şirketin çabasıyla hem de rakiplerin hataları ile tesadüfen elde edilebilir. Kalıp altında, strateji geçmişte alınan çok sayıda bireysel karardan kaynaklanan tutarlı bir model olarak anlaşılır, Ploy, bir şirketin rakiplerini zekice alt edebileceği kendiliğinden, taktiksel önlemlerden oluşan bir "strateji" tanımlamaktadır. Perspektif, yönetimin zihniyetini tanımlar. Zihniyet yazılı olarak yazılamaz veya iletilemezse de, zihniyet veya bakış açısı şirketin stratejik davranışını önemli ölçüde etkiler.

Kirsch'in stratejisi

Werner Kirsch , formüle edilmiş (yani yazılı) ve oluşturulmuş (yani kendi kendine yaratılmış) stratejiler arasında benzer bir şekilde ayrım yapar. Onun için her strateji, tanımı gereği, güçlü bir evrimsel karaktere sahip biçimlendirilmiş bir stratejidir. Formülasyonlar, rasyonel kontrol edici bir şekilde müdahale etmeye çalışan sadece bir parçasıdır. Benzer bir tavır, “planlı öğrenme” den söz ederken Harry Igor Ansoff ile de zaten bulunabilir . Kirsch için stratejik, şirketin yeteneklerini önemli ölçüde etkileyen bir şeydir.

Hinterhuber'a göre strateji

Hans H. Hinterhuber , Moltke'nin tanımına atıfta bulunur ; buna göre strateji, “başlangıçta rehberlik eden düşüncenin sürekli değişen koşullara uygun olarak daha da geliştirilmesi” dir. Bir şirketin yol gösterici ilkesi, açıkça tanımlanmış, algılanabilir ve kalıcı rekabet avantajları yardımıyla güçlü bir pazar konumu kazanmak ve sürdürmektir . Dolayısıyla bir strateji, belirli bir istenen hedef konuma, doğru zamanda doğru noktada alınan bir dizi tutarlı kararla ulaşılabileceğini ima eder.

Strateji türleri

Henry Mintzberg, stratejiyi defalarca şöyle tanımlıyor:

"Kararlar akışında bir kalıp"

"Kararlar akışında bir kalıp"

- Henry Mintzberg

Klasik strateji

Bu, Mintzberg'in klasik strateji için iki koşul belirlediği anlamına gelir : Birincisi, ikinci olarak tamamen uygulanan (gerçekleştirilmiş strateji) bir plan (amaçlanan strateji) olmalıdır. Dolayısıyla, stratejinin hiçbir bölümü gerçekleşmemiş kalmaz, ek faaliyetlere gerek yoktur.

İş stratejisi

Koşulların bir parçası - kesin plan - gevşetilir gevşetilmez, klasik tanım zaten sona ermiştir ve yardımcı olmamaktadır. Mintzberg, iyi anlaşılmış bir vizyonla başlar (yani ayrıntılı bir plan değil, ancak nereye gittiğine dair iyi bir fikir) ve sonuçta ortaya çıkan karar verme modelini girişimcilik stratejisi olarak adlandırır. merkezi bir figür.

Bu durumda ortam değişirse, örn. Örneğin, arzu edilen hedef ulaşılamaz hale gelirse veya son derece iyi bir fırsat ortaya çıkarsa, o zaman orijinal hedefin düşürülmesi ve yeni bir hedefin peşinde koşulması pekala gerçekleşebilir. Girişimcilik stratejisini karakterize eden bu esnekliktir: Açık değildir ve bu nedenle değiştirilmesi kolaydır. Açık bir strateji, bir dezavantajı temsil etseler bile, bir organizasyonu psikolojik olarak spesifikasyonlara bağlar. Mintzberg bunu CH Kiesler'in (1971) bir çalışmasına dayanarak kanıtlıyor.

Girişimci strateji kararlarının desen kasıtlı belirli bir hedefe yönelik olduğundan, Mintzberg göre, planlı bir strateji olarak tanımlanabilir.

İdeolojik strateji

Bir organizasyondaki birçok kişi bir vizyonu paylaştığında ve onunla özdeşleştiğinde, ör. B. Güçlü bir lider örgütten ayrılmışsa, ideolojik bir stratejiden söz edilebilir . Burada kararın senkronizasyonu aynı düşünce kalıpları üzerinden gerçekleşir, böylece kişi ideolojik stratejiyi kasıtlı bir strateji olarak da tanımlayabilir. Bir grubun iradesini değiştirmek bir bireyin iradesine göre daha zor olduğundan , ideolojik stratejide stratejik karar verme modelinde bir değişiklik elde etmek diğer strateji biçimlerinden daha zor olabilir .

Şemsiye stratejisi

Şimdi Mintzberg koşulsuz kontrol (bürokratik, kişisel veya ideolojik) koşullarını gevşetiyor - yani. H. merkezi karar vericiler artık stratejik kararları doğrudan zorlayamazlar. Bu tür organizasyonlardaki liderler, genellikle organizasyonun aktörlerinin içinde hareket edebilecekleri bir tür (yağmur) kılavuzlar, kurallar, düzenlemeler vb. Şemsiyesi tasarlar. Mintzberg bu strateji biçimini şemsiye strateji olarak adlandırıyor . Bu nedenle, kararlar artık tam olarak aynı yönü izlemeyecek, ancak "belirli bir çerçeve içinde hareket edecektir".

Mintzberg, şemsiye stratejileri çok yaygın bir stratejik kontrol biçimi olarak tanımlıyor ve bunu neredeyse her stratejik planı etkileyebilecek kontrol edilemeyen ortamla gerekçelendiriyor. Değişen koşullarda gerekli ayarlamalar genellikle birçok kişi tarafından aynı anda gerçekleştirilir. Karmaşıklığı nedeniyle, bu, ancak sorunlarla nasıl başa çıkılacağına dair ihtiyati yönergeler oluşturarak üstesinden gelinebilecek kontrol edilemeyen bir görevdir.

Mintzberg, aktörlerden birinin kılavuz çerçevesinin dışına çıkması durumunda bir kuruluşun sahip olduğu olasılıkları açıklıyor. Bu durumda Mintzberg, kuruluşun a) istifa etme, b) görmezden gelme (muhtemelen sonucu gözlemlemek amacıyla) ve c) stratejiyi eylemi kapsayacak şekilde ayarlama seçeneğine sahip olduğuna inanıyor. O kullandığı şemsiye metaforunu : bir kol ıslandığında, sen kol geri çekin hatta nemli olsun izin veya kol yine şemsiyesi altında olacak şekilde şemsiye taşıyabilirsiniz.

Süreç stratejisi

Şemsiye stratejisine benzer şekilde, Mintzberg'in süreç stratejisi dediği şeydir. Yine, oyuncuların hatırı sayılır bir seçim özgürlüğüne sahip olması gereken organizasyonlarla ilgilidir. Stratejinin içeriğiyle ilgili karmaşık kurallar dizisi oluşturmak yerine , merkezi karar vericiler farklı bir yol seçerler. Strateji geliştirme sürecini etkiler ve stratejilerin içeriğini başkalarına bırakırlar. Bu z olur. B. stratejinin içeriğine karar veren kişiler merkezi karar vericiler tarafından seçilir. Bu tür bir stratejiyi genellikle, bölüm yöneticilerinin merkezi bir karargah tarafından atandığı ve daha sonra bağımsız olarak (yukarıda belirtilen nedenlerle) çoğunlukla planlanmış stratejiler geliştirdiği bölümlenmiş organizasyonlarda buluyoruz. Not: BCG tarafından sunulan portföy analizi gibi planlama araçları, bu stratejileri şemsiye stratejileri alanına geri getirir.

Bağlantısız strateji

Bağlantısız strateji belki de hepsinden en basit olanıdır. Büyük bir organizasyonun bir kısmında manevra için o kadar çok alan vardır ki, organizasyonun bu kısmı kendi stratejisini takip edebilir. Uzman kuruluşların oldukça karmaşık ortamında (örneğin bazı yönetim danışmanlıkları) böyle bir şey olur, burada bir uzmanın yetkileri sayesinde tamamen yeni bir yöne gidebilir.

Fikir birliği stratejisi

Bu stratejide - Mintzberg uzlaşma stratejisi (fikir birliği stratejisi) olarak adlandırdılar - birçok farklı aktörün faaliyetlerini bir konu veya model üzerinde birleştirir, tüm organizasyon nüfuz eder ve merkezi kontrol veya yönlülüğe ihtiyaç duymaz. Fikir birliğinin ortak, yaygın kanaatlerden kaynaklandığı ideolojik stratejilerin aksine, fikir birliği stratejisi, oyuncuların karşılıklı olarak birbirine uyarlanmasıyla büyür. Bu, muhtemelen tahmin edilemeyen ortak bir model yaratır. ( Burada sadece alaycılar Wikipedia'yı tanımayacaklar ).

Başka bir deyişle, yakınlaşma merkezi bir yönetimin iradesiyle veya aktörlerin ortak iradesiyle değil, faaliyetlerin tesadüfen gelişmesiyle ortaya çıkacaktır. Bireysel aktörler fikir birliğini teşvik edecek ve hatta üzerinde müzakere edecekler. Kilit nokta, stratejinin niyetlerden değil faaliyetlerden kaynaklanmasıdır .

Dayatılan strateji

Son strateji biçimi olarak Mintzberg, dayatılan stratejiden bahseder . Çevre ve çevrenin kontrolünü tamamen bıraktığımızda, organizasyonu harekete geçmeye zorladığımızda ortaya çıkar. Tek bir kişinin veya başka bir kuruluşun, bir kuruluş üzerinde belirli bir şekilde davranacak kadar büyük bir etkiye sahip olduğunu hayal etmek kolaydır (örneğin, kanalizasyonun bir kanalizasyon arıtma tesisi aracılığıyla yönlendirilmesi, kadınlar için bir kotaya uyulması veya çalışma saatlerinin azaltılması).

Mintzberg'in sonuçları

Sonuç olarak, Mintzberg, tamamen planlanmış stratejilerden başka, tamamen harici olarak kontrol edilen bir strateji diye bir şeyin olmadığını açıklıyor. Stratejiler, tamamen planlanmış ve tamamen ortaya çıkan stratejiler arasında kayan bir süreklilik üzerindedir. Bu bulgu, savunulamaz ve uyumsuz iki bakış açısını ayıran önceki ikilemden önemli ölçüde daha farklıdır . Mintzberg , "klasik" stratejide plan yalnızca uygulandığı ve değişikliklerin mümkün olmadığı için, yalnızca stratejinin ortaya çıkan bir parçası varsa stratejik öğrenmenin mümkün olabileceğini savunuyor .

Mintzberg , stratejinin içeriğiyle ilgili kapsamlı sonuçları tamamlamak için strateji geliştirme sürecinin daha fazla ilgi odağına alınması gerektiğini talep ediyor .

Sözlerini şu gözlemle bitirir:

"Vardığımız sonuç, strateji oluşumunun biri kasıtlı, diğeri ortaya çıkan iki ayak üzerinde yürüdüğüdür."

"Vardığımız sonuç, stratejinin iki ayakla el ele gittiği - biri kasıtlı, diğeri ortaya çıkan."

- Henry Mintzberg, James A. Waters

Bağıl ağırlık zaman zaman bir taraftan diğerine kayabilir, ancak olgunun her iki tarafını da inceleme ihtiyacı duymaz.

Mikroekonomi

Mikroekonomide, şirketler için stratejinin, üretici fazlasının üretildiği bir konumu elde etmek ve sürdürmek olduğu varsayılır .

Yatırım stratejileri

Bir yatırım stratejisi veya yatırım stratejisi, hisse senetleri , tahviller , opsiyonlar veya sertifikalar gibi finansal ürünlerle ilgili kararları tutma , satın alma veya satma stratejisidir .

Dayanarak yatırım ufku , planlı yatırım dönemi böylece, genellikle sistemlerinin aşağıdaki arasında ayırım: Spekülatif , orta vadeli ve muhafazakar sistem türü (finansal ürünler tutan uzun vadede genellikle kadar vade ; İngiliz satın tutun ) .

Örneğin, risk çeşitlendirmesini kullanan düşük riskli bir yatırım stratejisi aşağıdaki üç unsuru içerebilir:

Politik ekonomik stratejiler

Siyasi-ekonomik stratejiler, ekonomik performanslarıyla ilgili hedeflerin planlanması ve belirlenmesi için devletler tarafından oluşturulur. Bunun bir örneği, beş yıllık plan veya Avrupa Birliği'nin Lizbon stratejisidir .

Kurumsal Strateji

Kurumsal strateji, şirketin vizyon ve hedeflerinin tanımlandığı bir şirketin temel ve uzun vadeli planıdır. Kurumsal strateji, hedefe ulaşmanın araçlarını ve yollarını belirler. Bir şirketin stratejisini geliştirirken, normalde iç ve dış faktörlerin analizi yapılır.

Kurumsal stratejinin özellikleri

Kurumsal stratejilerin ilk özelliği, kurumsal stratejinin konusu veya referans nesnesinin diğer stratejilere göre şirketin tamamı olmasıdır. Bu nedenle faaliyet alanı sadece işlevsel bir alan değil, şirket genelindedir. Ayrıca stratejiler geleceğe yöneliktir. Gelecek hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmanın yollarının belirlendiği yer. Bu anlamda kurumsal stratejiler bir şirketin değerlerini yansıtır ve şirketin varlık ve kazanç pozisyonu için büyük önem taşır. Strateji geliştirme sırasında üç özellik dikkate alınmalıdır: iç kaynaklarla bağlantı, çevrenin analizi (bir şirketin fırsatları ve riskleri) ve rakipler. Ayrıca kurumsal stratejiler bir süreç olarak anlaşılabilir. Bu, stratejik vizyonun kararını, eylem planlarının formülasyonunu, uygulama ve kontrolü içerir.

Kurumsal stratejinin tipik içeriği

Kurumsal bir strateji geliştirmek için, kurumsal imaj ve vizyon, kurumsal stratejiye giriş olarak kullanılabilir. Ayrıca, özellikle dikkate alınması gereken dört temel alan vardır. Dört temel alan, temel yetkinlikler, stratejik atılım, iş alanları ve rekabet avantajları ile değer zincirinin tasarımını içerir ve "strateji kadranlarında" özetlenebilir.

1. Kurumsal stratejinin tanıtımı olarak vizyon, misyon ve uzun vadeli kurumsal hedefler.

Kurumsal strateji bir vizyon, misyon ve uzun vadeli kurumsal hedeflere dayanmaktadır.

Vizyon, şirketin ulaşmak istediği uzun vadeli bir devlet fikrini açıklar ve bir şirketin gelişimi için normatif bir kılavuz gösterir. Şirket içindeki tüm çalışanlar vizyona göre yönlendirilmelidir. Vizyon çok önemlidir ve üç işlevi içerir: kimlik işlevi, tanımlama işlevi ve seferberlik işlevi.

Vizyon, misyonda yazılı olarak belirlenir. Misyon, vizyondan kaynaklanan hedef ve normların görünürlüğünü sağlar ve vizyonun gerçekleştirilmesine yardımcı olur. Misyon, vizyondan daha somuttur ve bir şirketin yönü için üç alt boyut içerir: şirketin faaliyet alanı, yetkinliği ve değerleri. Misyon, kurumsal stratejilerin oluşturulması için niteliksel bir başlangıç ​​noktası ve yönlendirme noktası sunar. Misyon, kurumsal stratejinin önceliğini belirlemek ve strateji yönelimleri arasındaki çatışmaları çözmek için kullanılabilir.

Uzun vadeli kurumsal hedefler misyondan çıkarılır. Bir şirketin uzun vadeli hedefleri, misyondan daha işlevsel hale getirilebilir. Performans için değerlendirme kriterlerinin tanımlandığı. Bu anlamda misyon, kurumsal stratejinin ölçütüdür.

2. Temel yetkinlik

Temel yetkinlik, şirketin başarıya ulaşması için gerekli olan yeteneği tanımlar. Temel yetkinlik, bir şirketin iç gücü olarak anlaşılmaktadır. Temel yetkinlik, iç ve dış şirketlerin analizinden kaynaklanabilir. Şirket, uzun vadeli temel yetkinliğini mevcut kaynakların verimli kullanımı yoluyla geliştirir.

Barney'e (1991) göre, kaynaklar aşağıdaki kriterleri karşılıyorlarsa stratejik öneme sahiptir: Hem kendi şirketiniz hem de rakipleriniz için kaynaklar kıt olmalıdır. Ayrıca kaynakları taklit etmek mümkün olmamalıdır. Bu, stratejinin rakip tarafından taklit edilemeyeceği anlamına gelir. Ek olarak, kaynaklar değerli olmalıdır veya kaynaklar bir şirketin fırsatları yakalamasını veya risklerden kaçınmasını sağlayabilir.

Temel yetkinlik, aşağıdaki yönlerden potansiyel güçten farklıdır: Şevk, gelişme yeteneği, münhasırlık, esneklik ve karlılık. Her şeyden önce, temel yetkinlik, hem iç hem de dış müşterilerin hizmetler konusunda hevesli olmalarını sağlar. Ayrıca, bir şirket uzun vadeli finansal başarı sağlamak için taklit edilmesi zor olan temel yetkinlikleri farklı pazarlara uygulayabilir. Bu nedenle, temel yetkinlik, sürdürülebilir kurumsal gelişim gerektirir.

3. İş alanları ve rekabet avantajları

3.1. İş alanları

İş alanları, bir şirketin dahil olduğu faaliyet alanlarını tanımlar. İş alanlarının özellikleri, normalde pazar çekiciliği (örneğin, göreceli pazar büyümesi ) ve rekabet avantajlarıdır (örneğin, göreceli pazar payı). Ayrıca firmanın hedef grupları veya alıcıları burada tanımlanır. Bir şirketin ürün ve hizmetleri, hedef kitlenin ihtiyaçlarından doğar. Bu anlamda hizmetler aynı zamanda müşteri sorunlarının çözümüdür. Bu amaçla ürünler oluşturulurken üretim süreçleri de dikkate alınmalıdır.

3.2. Münferit iş alanlarındaki çevresel koşullar

Çevre koşulları, iş alanlarının ortamını tanımlar. Çevre koşullarını analiz etmek için aşağıdaki hususlar ihmal edilmemelidir: Faaliyet alanlarının, rakiplerin ve müşterilerin sektör durumu. Başarılı bir strateji geliştirmek için, şirketin iş alanlarının endüstri durumunun durumunu öğrenmesi gerekir. Örneğin, pazar gelecekte nasıl büyüyecek? Daha sonra şirket, bir şirketin hedef grubu için doğru ürünleri sunabilmesi için müşterilerin ihtiyaçlarını keşfetmelidir. Rekabetçi yapıyı ve güçleri de analiz etmek gerekir. Bu, bir şirketin ürünlerini doğru bir şekilde konumlandırmasını sağlar.

3.3. rekabet avantajları

Rekabet avantajları, stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması ve şirketin uzun vadede ayakta kalabilmesi için ön şarttır. Fırsatlar ve riskler göz önüne alındığında, bir şirketin kaynakları ile bağlantılı olarak rekabet avantajları elde edilebilir. Rekabet avantajı, bir şirketin daha fazla müşteri çekmesini ve müşterilerine en büyük faydayı sunmasını sağlar. Böylelikle bir şirket büyük bir pazar payı yaratmanın farkına varır. Ek olarak, kendi rekabet avantajlarınızı rakiplerinizle farklılaştırmanız önemlidir.

4. Değer zincirinin tasarımı

Değer zinciri, değer zincirinin son ürüne adım adım eklendiği bir süreci temsil eder. Kurumsal bağlamlarda değer zinciri, hammaddeden son ürüne kadar bir iş süreci olarak anlaşılır.

Bir şirketin genellikle sınırlı kaynakları ve sermayesi vardır. Başarılı bir kurumsal strateji geliştirmek ve kârı maksimize etmek için, şirket kaynaklarını ve sermayesini doğru değer zincirlerine yoğunlaştırmalıdır. Değer zincirinin başarılı tasarımına dayalı olarak şirket, temel yetkinliklerini ve rekabet avantajlarını geliştirebilir. Buna ek olarak, örneğin dış şirketlere dış kaynak kullanımı gibi ileri veya geri entegrasyon getirilirken tüm değer zincirlerinin sinerji etkileri dikkate alınmalıdır. Entegrasyon maliyetleri ve uzun vadede istenen kâr bu nedenle önemli bir rol oynar.

5. Stratejik atılım (değer yaratan etkenlerle ilgili temel stratejik hedefler)

Stratejik itki, şirketin değerini etkileyebilecek faktörler olarak anlaşılmaktadır. Kurumsal stratejide, kurumsal değeri artırmak için ana hedefler, değer itici güçler ve stratejik atılım tanımlanmıştır. Stratejilerin ana varyantları olarak toplam üç yaklaşım vardır: büyüme stratejisi, karlılığa yönelik stratejiler (üretim veya maliyet odaklı stratejiler) ve risk odaklı stratejiler. Büyüme stratejileri uzun vadede uygulanabilirken, karlılık odaklı stratejiler kısa vadede uygulanabilir. Tipik bir büyüme stratejisi, örneğin, yeni bölgeler açmak veya çeşitlendirme vb. Olabilir. Ve tipik bir kârlılık odaklı strateji, üretim maliyetlerini, yönetim maliyetlerini veya geliştirme maliyetlerini, vb. Azaltabilir. Şirket, alt hedefleri stratejik hamlelerden çıkarabilir ve uygun önlemleri uygulayabilir. Böylelikle kurumsal bir strateji uygulanabilir.

Kurumsal strateji, portföy stratejisi ve iş stratejisinin farklılaşması

Kurumsal strateji, tüm şirket düzeyindeki stratejileri tanımlar. Şirketin tamamı için gelecekteki gelişim kurumsal stratejide belirlenir.

Portföy stratejisi bir şirket stratejik iş birimleri arasında sermayesini dağıtmak gerektiğine dair strateji olduğu anlaşılmaktadır. Portföy stratejisinin amacı, şirketin değerini en üst düzeye çıkarmaktır. Portföy stratejisinin tipik soruları, hangi stratejik iş birimlerinin yükseltilmesi veya silinmesi gerektiği ya da hangi portföylerin şirket için en büyük değeri getireceğidir. Ayrıca, farklı SBU'lar arasındaki sinerji etkileri de dikkate alınır.

Uygun stratejileri belirledikten sonra şirket, her bir iş biriminin stratejisine bakar. Bu amaçla, temel yetkinlik veya rekabet avantajları gibi ilgili özel stratejiler geliştirilir. Bunların diğer stratejik iş birimleriyle hiçbir ilişkisi yoktur.

Somut stratejiler

Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim bir süreçtir ve kurumsal stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına odaklanır. Stratejik yönetim, şirket seviyesi ve işletme seviyesi olmak üzere iki seviyeye ayrılmıştır. Stratejik yönetim alanında birçok somut strateji veya kavram geliştirilmiştir. 1960'larda ve 1970'lerde büyüme, çeşitlendirme ve dikey entegrasyon stratejileri vurgulanmıştır. İlgili kavramlar, ürün yaşam döngüsü , deneyim eğrisi, stratejik iş birimi ve portföy matrisi olarak ortaya çıkmıştır . Boston Consulting Group'un bu tür stratejiler üzerinde büyük bir etkisi oldu. 1980'lerde rakiplere yönelik stratejik yönetim ve Michael Porter beş-kuvvet modeli (1979), kategori stratejisi (1985) ve değer zinciri (1985) ile önemli bir rol oynadı . Diğer stratejiler, örneğin, ihtiyaç değerlendirme stratejisi, farklılaştırma stratejisi, inovasyon stratejisi vb.

Stratejik planlama ve kontrol

Stratejik planlama , bir şirkette tek seferlik bir eylem değil, defalarca gerçekleştirilmesi gereken çok aşamalı bir süreçtir. Genel eylem yönelimi ideal olarak temel kurumsal hedeflerden ve stratejik programdan kaynaklanmalıdır. Stratejik program, bir şirketin hangi pazarlarda hangi ürünlerle aktif olması gerektiğini ve rekabete nasıl itiraz edilmesi gerektiğini tanımlar.

Dolayısıyla stratejik planlama, merkezi şirket kararları için temel çerçeveyi tanımlamayı hedeflerken, operasyonel planlama, stratejik hedefleri dikkate alarak günlük eylemler için somut bir yönelim kazanmaya dayanır. Operasyonel plan, günlük, haftalık ve aylık aktiviteler için bir oryantasyon çerçevesi oluşturur. Bir operasyonel plan, ör. B. Önümüzdeki haftanın makine doluluğu, sistem için bakım sürelerini belirler, malzeme akışını üretim programıyla ilişkilendirir, vb.

Stratejik planlama, en azından bir operasyonel plan olmaksızın kısa vadeli bir yapıya sahip olabilir. Bir şirkette sürpriz olarak sunulan bir hissenin satın alınmasını veya ortaya çıkan bir krizle başa çıkabilmek için kaynakların dramatik bir şekilde geri çevrilmesini düşünün. Bu nedenle planlamayı konuya göre, yani stratejik ve operasyonel seviye arasında ve zaman ufkuna göre ayrı ayrı ayırt etmek daha mantıklıdır.

Pek çok şirkette - hiyerarşi fikrini takip ederek - stratejik planlama odağı üst yönetim seviyelerinde, operasyonel planlama ise daha düşük hiyerarşi seviyelerinde. Bununla birlikte, başka takımyıldızlar da düşünülebilir. Genellikle, stratejik yeniden yönlendirmeler temelden gelen önerilere dayanır ve operasyonel planlamanın iş başarısı için çok önemli olması ve hiçbir yönetim kurulu üyesinin doğrudan katılımından vazgeçmemesi alışılmadık bir durum değildir.

Planlama çok seçici bir kontrol teknolojisi olduğundan, seçim riskini en azından kısmen telafi edebilecek önlemlerle desteklenmelidir. Bu tazminat görevi, klasik olarak kontrolün yönetim fonksiyonu tarafından üstlenilir (bu görev aynı zamanda diğer yönetim fonksiyonları tarafından da gerçekleştirilebilir). Stratejik kontrolün görevi, stratejiyi ve uygulanmasını geçerlilik ve fizibilite açısından sürekli kontrol ederek stratejik planlamanın risklerini olabildiğince azaltmaktır. Bu incelemenin amacı, ilgili yönleri buna göre optimize etmektir. Bu nedenle planlama ve kontrol ile birlikte ilgilenilmesi tavsiye edilir.

Ayrıca bakınız

Edebiyat

  • Alexander Broich: Teorik tartışmaya yeniden yön vermek için kurumsal stratejilerin doğuşu. Kirch, Münih 1994.
  • Alexander Huber: Alman şirketlerinde stratejik planlama. 100'den fazla şirketin ampirik çalışması. Berlin 2006.
  • KR Andrews: Kurumsal Strateji Kavramı . 3. Baskı. Homewood, 1987.
  • HH Hinterhuber: Stratejik kurumsal yönetim . 3. Baskı. Berlin / New York 1984.
  • H. Hungenberg: Şirketlerde stratejik yönetim, hedefler - süreçler - prosedürler . 8. baskı. Gabler, 2014.
  • ME Porter: Rekabet avantajları: En yüksek performansı elde edin ve koruyun . 4. baskı. Frankfurt a. M. 1996.
  • Henry Mintzberg ve diğerleri: Strategy Safari. Stratejik yönetimin vahşi doğasında bir yolculuk. 3. Baskı. Redline Economy at Ueberreuter, Frankfurt am Main / Viyana 2002.

Bireysel kanıt

  1. ↑ Ursula Herrmann, Knaurs etymologisches Lexikon , 1983, s. 460
  2. ^ Henry Mintzberg / James Brian Quinn, Strateji Süreci: Kavramlar, Bağlamlar, Vakalar , 1996, s.2
  3. ↑ Carl v. Clausewitz: Savaş hakkında . Stuttgart 1980, s. 178 (ilk basım: 1832).
  4. ^ WH Staehle: Yönetim . 8. baskı. Vahlen, Münih 1999, s. 601 f .
  5. ^ WH Staehle: Yönetim . 8. baskı. Vahlen, Münih 1999, s. 602 f .
  6. ^ KR Andrews: Kurumsal strateji kavramı . 3. Baskı. 1987, s. 13, 21 .
  7. ^ CR Christensen, KR Andrews, JL Bower, RG Hamermesh, ME Porter: Business Policy: Text and Cases . 6. baskı. 1987, s. 125 ff .
  8. ^ Hans H. Hinterhuber ,: Stratejik kurumsal yönetim . 3. Baskı. Berlin / New York 1984, s. 34 ff .
  9. ^ WH Staehle: Yönetim . 8. baskı. Vahlen, Münih 1999, s. 606 f .
  10. ↑ R. Dillerup, R. Stoi: kurumsal yönetim . 4. baskı. Münih 2013, s. 168 f .
  11. ^ Henry Mintzberg: Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü . Özgür Basın, New York 1994
  12. ↑ H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel: Strategy Safari, stratejik yönetimin vahşi doğalarında rehberli bir tur . New York 1998, s. 9 ff .
  13. ^ Hans H. Hinterhuber: Rekabet Stratejisi . 2. Baskı. DeGruyter, Berlin / New York 1990, ISBN 3-11-009943-8 , s. 50 f.
  14. ^ Henry Mintzberg: Strateji Formülasyon Kalıpları . İçinde: Management Science , 24, 1978, pp. 934-948
    Henry Mintzberg: Of Strategies: Kasti ve Acil . İçinde: Strategic Management Journal , 6, 1985, s. 257-272
    Henry Mintzberg: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations . Free Press, New York 1988
    Henry Mintzberg: Crafting Strategy . İçinde: Harvard Business Review , 65, Temmuz - Ağustos 1987, s. 70
    Henry Mintzberg, Richard T. Pascale, M. Goold ,     Richard P. Rumelt : The Honda Effect Revisited . İçinde: California Management Review , 38, Yazı 1996, s. 78-117
  15. ^ Henry Mintzberg: Stratejiler Hakkında: Kasıtlı ve Acil . İçinde: Strategic Management Journal , 6, 1985, s. 257-272; Susan Segal-Horn: The Strategy Reader içinde . Açık Üniversite, Milton Keynes, 1998
  16. ↑ CH Kiesler: Adanmışlık Psikolojisi: davranışı inanca bağlayan deneyler . Academic Press, New York 1971
  17. ↑ Burkhard Schwenker : Avrupa liderdir! Başarılı bir yönetim modeli talep edin . BrunoMedia, Köln 2011, s.83
  18. ^ W. Gleißner: Girişimciler için pratik kurallar - stratejik yeterlilik ve karar verme için yönergeler . Wiesbaden 2000, s. 46 ff .
  19. ^ H. Hungenberg: Şirketlerde stratejik yönetim, hedefler - süreçler - prosedürler . 8. baskı. Gabler, 2014, s. 418 ff .
  20. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 156 .
  21. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 54 f .
  22. ↑ HH Hinterhuber, G. Handlbauer, K. Matzler: Temel yetkinlikler aracılığıyla müşteri memnuniyeti, kendi potansiyelinizi tanıma, geliştirme ve uygulama . 2. Baskı. Münih, Viyana 2003, s. 48 .
  23. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 156 .
  24. ^ A. Kuhn, H. Hellingrath: Tedarik Zinciri Yönetimi, Değer Zincirinde Optimize Edilmiş İşbirliği . Berlin / Heidelberg 2002, s. 16 .
  25. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 157 .
  26. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 157 ff .
  27. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 136 f .
  28. ↑ W. Gleißner: Future Value, stratejik değer odaklı kurumsal yönetim için 12 modül . Wiesbaden 2004, s. 153 f .
  29. ^ A. Karami: Girişimci Firmalarda Strateji Formülasyonu . İngiltere, ABD 2007, s. 5 ff .
  30. ↑ H. Kreikebaum: Stratejik iş planlaması . 6. baskı. Stuttgart 1997, s.91