Kurumsal felsefe

Bir misyon ifadesinin bileşenleri ve işlevleri

Bir misyon ifadesi onun özeleştiri ve temel ilkeler, yani kendi kendini açıklaması hakkında bir kuruluş tarafından yazılı beyanı olduğunu. Bir hedef durumu ( gerçekçi ideal ) formüle eder . Dahili olarak, bir model oryantasyon sağlamalı ve bu nedenle organizasyonun yanı sıra bireysel üyelere de bir bütün olarak rehberlik etmeli ve motive etmelidir . Dış dünyaya (kamu, müşteriler) bir kuruluşun neyi temsil ettiğini netleştirmelidir. Bir organizasyonun kurumsal kimliğinin temelidir . Misyon beyanı, bir organizasyonun misyon ve vizyonunun yanı sıra istenen organizasyon kültürünü tanımlar . Normatif yönetimin bir parçasıdır ve stratejiler, hedefler ve operasyonel eylem için çerçeveyi oluşturur. Kurumsal felsefe veya iş felsefesi terimleri bazen kurumsal misyon beyanıyla eşanlamlı olarak kullanılır .

Misyon beyanı, yenilikçi şirket, teknoloji ve yönetim stratejilerinin teorik tartışmasından da elde edilebilir. Bu daha geniş anlamda bir misyon beyanı, belirli bir şirkete zorunlu olarak uyarlanmış değildir ve yazılı olarak belirtilmesi gerekmez, ancak tüm sektörler, endüstriler veya kümeler (örneğin, yalın yönetim , çeşitlilik yönetimi ) için yönlendirilebilir ve etkili olabilir . En kötü durumda, böyle bir modelin tek bir şirket için benimsenmesi ve uygulanması yeterince incelenmemiştir. Bu tür yetersiz test edilmiş, hızla değişen modellerin eleştirel olmayan bir şekilde benimsenmesi , bazıları akademik olarak üretilmiş olan rakip modellerin aşırı arzından dolayı ortaya çıkan yönetim modellerinin bir tezahürüdür .

Kurumsal misyon beyanlarının işlevleri

Yol gösterici ilkeler, sosyal gerçekliğin sembolik yapılarıdır. Algılanan şirket sorunlarının uygulanabilir bir biçime dönüştürülmesini sağlayan belirli yapılandırma iş ve sosyal ilişkiler biçimlerini ve teknoloji kullanımını şart koşarlar. Örgütsel gerçekliğin yalnızca belirli kısımlarına odaklandıkları ve diğerlerini görmezden geldikleri için her zaman seçicidirler.

Temel işlevleri, tasarım kararlarının meşrulaştırılması ve çalışanların yönlendirilmesidir . Genellikle modelin gerçekçi, geleceğe yönelik bir vizyondan türetilmesi istenir: Geliştirilmesi, aşağıdaki soruların yanıtlanmasında son adımı oluşturur: "Topluluk olarak neyi temsil ediyoruz?" (Vizyon), "Biz ne yapıyoruz? birlikte başarmak mı istiyorsunuz? "(Misyon) ve" Eylemlerimize hangi değerler ve ilkeler rehberlik etmelidir? "(Misyon bildirisi).

Misyon beyanı bu sorulara her zaman çekici cevaplar verdiğinden, çalışanların olumlu motivasyon umuduyla bağlantılıdır. Bir misyon bildirimi geliştirme veya bir misyon bildirimi değişikliği ideal olarak aktörlerin, rollerinin ve eylemlerinin öz yansıması ile birleştirilmelidir.

Bir modelin ikinci önemli dış işlevi, meşrulaştırma ve halkla ilişkilerdir. Olumlu bir imaj etkisi ile bağlantılı olarak “Bu organizasyon ne anlama geliyor?” Sorusunun yatırımcılara, müşterilere, vatandaşlara ve kanaat önderlerine cevap vermesi amaçlanmıştır . Modellerin geliştirilmesi genellikle değişim süreçlerinin başlangıç ​​noktası veya parçasıdır. Olumlu bir misyon bildirisi taslağı oluşturarak, organizasyonun olumlu değişimi ve daha fazla geliştirilmesi için bir temel oluşturulmalıdır.

eleştiri

Modellerin işlevlerini yerine getirip getirmedikleri ve ne ölçüde yerine getirdikleri, teori ve pratikte tartışmalıdır. Bireysel rehber ilkelerin eleştirisi tipik olarak iki yöne gider: Ya yol gösterici ilkenin içeriği ya da tek tek bileşenler reddedilir ya da yol gösterici ilke, yeterli yönlendirme sağlamadığı için bir "genel noktalar topluluğu" olarak eleştirilir. Bazen misyon ifadeleri çok kapsamlıdır çünkü kişi "önemli bir şeyi unutmak istemez" veya uzlaşması zor fikirlerden ödün verirler.

Misyon bildirimleri oluşturma süreci de sıklıkla eleştirilir: Misyon ifadesini şirketteki kilit oyuncularla ortak bir süreçte geliştirmek ve çalışanları ve yöneticileri dahil etmeden pazarlama veya iletişim departmanına bırakmamak önemlidir. Ancak bu gerçekleşse bile, ilk coşkudan sonra hayal kırıklığı ve hatta kinizm ortaya çıkabilir. Dolayısıyla gerçekçi olmayan bir model, kurumsal gelişimin balastı olabilir.

Bir modelin geliştirilmesinin aslında bir organizasyondaki olumlu değişiklikler için başlangıç ​​noktası olup olamayacağı sorusu temelde tartışmalıdır. Misyon ifadelerinde, bir ideal genellikle gerçeklikle çok az ortak yanı olan çok fazla çaba ile tanımlanır ve bu idealin nasıl gerçeğe dönüştüğüne dair hiçbir cevap verilmez. Horst Steinmann ve Georg Schreyögg şöyle yazıyor:

Bu, temel bir normatif yönelimi temsil eden kurumsal modellerin ve vizyonların sadece geliştirilmesiyle değil, aynı zamanda stratejik ve nihayetinde operasyonel seviyeye indirgenmesi gerektiği gerçeğiyle yakından ilgilidir . Diğer şeylerin yanı sıra, şirketlerin stratejik yetenekleri buradan çıkarılabilir. Reinhard Pfriem tarafından ortaya atılan bir başka eleştiri noktası , yönetim teorisinin "örgütsel olarak içe dönük" tarihini hedefliyor. Kurumsal modellerin, kurumsal kültürlerin ve nihayetinde daha önceki kurumsal felsefelerin tek taraflı olarak şirket içi koşullara yönlendirildiği gerçeğini eleştiriyor . Bu nedenle, yol gösterici ilkeler piyasaya ve sosyal çevreye atıfta bulunmaz.:

Edebiyat

• Knut Bleicher : Yol gösterici ilkeler. Bütünleştirici bir yönetim felsefesi için oryantasyon çerçevesi. Verlag Neue Zürcher Zeitung Zürih / Schäffer, 2. baskı, Stuttgart, 1994, ISBN 3-8202-1010-5
• Monika Knassmüller: Karşılaştırmalı şirketin misyon beyanları . Almanca kurumsal modellerin anlam ve anlam çerçevesi - ampirik (yeniden) inşa girişimi . Peter Lang Verlag, Frankfurt 2005, ISBN 978-3-631-52894-5
• Andreas Losch: Önde gelen gönüllü refah dernekleri ile diyakonal ve hayır kurumlarının modellerinin bir karşılaştırması . Hartmut Spenner Verlag, Kamen 2011, ISBN 978-3-89991-129-9
• Andreas Matje: Bir yönetim aracı olarak kurumsal ilkeler. Başarılı bir kurumsal kimliğin bileşenleri . Gabler, Wiesbaden 1996

kanıt

1. ↑ Knut Bleicher: Yol gösterici ilkeler. Bütünleştirici bir yönetim felsefesi için oryantasyon çerçevesi . S. 274
2. ↑ Christoph Deutschmann : 'Yalın Üretim': kültürel bağlam. Hans-Joachim Braczyk, Gerd Schienstock (ed.): Endüstride rota değişikliği. Kohlhammer Verlag Stuttgart, Berlin, Köln 1996, s. 140 f.
3. ↑ Knut Bleicher: Entegre yönetim kavramı. Frankfurt, s. 115 vd.
4. ↑ Jörg Becker: Bölgesel Pazarlama - Misyon Beyanı, Pazar Gücü, Küme Yönetimi. BoD 2016. ISBN 978-3-7392-4695-6 .
5. ↑ Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Yönetim. İşletme yönetimi kavramlarının temelleri - fonksiyonlar - vaka çalışmaları. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 978-3-409-63312-3 .
6. ^ ^{A b} Reinhard Pfriem: kurumsal stratejiler . Stratejik yönetime kültürel bir yaklaşım. Metropolis, Marburg 2011, ISBN 978-3-89518-902-9 , s. 303-305