Satın alma

Terimi Alışveriş içinde atıfta İşletme bir tedarik için operasyonel faaliyetlere başlangıçta şirketi ile mal ve hizmetlerin gerçekleştirmek için gereken üretim süreci veya ticaret işlevini gerektiği ve bu şirket kendisi tarafından imal edilmez. Kurumsal satın alma işlevinin artan önemi ile, stratejik görevler bu terim altında giderek daha fazla özetlenmektedir.

Şartların tanımı

Satın alma işlevi ile iş araştırmasının geç gelmesi nedeniyle, malzeme yönetimi (ticarette benzer: mal yönetimi ), tedarik zinciri yönetimi , tedarik terimlerinin tam tanımı konusunda teorik veya pratik olarak nihai bir anlaşma yoktur. ve tedarik lojistik ve satın alma. Yaygın görüş iş literatüründe bir alt alan olarak satın alma görür operasyonel fonksiyonuna ihale. Satın alma, satın almanın operasyonel ve stratejik faaliyetini temsil eder. Buna karşılık, tedarik tarafından daha önce başlar tüketim planlaması , planlama ve teslimat süreleri veya sağlanması depolama tesislerine ve lojistik . Ancak bu hiyerarşi, genellikle şirketin organizasyon yapısına yansıtılmaz . Krokowski ve Lorenzen, sınırlandırma için bir öneri hazırladılar. Buna göre, geniş anlamda tedarik, tüm girdileri sağlama görevine sahiptir, örn. B. Bir şirket için personel, sermaye, maddi ve manevi hizmetler sağlamak. Personel ve sermaye temini, insan kaynakları ve finansın konu alanı olduğundan, maddi ve manevi hizmetlerin tedariki daha dar anlamda tedarik için kalmaktadır. Bu tedarik nesneleri, satın alma ve tedarik lojistiğinin konusudur. Tedarik lojistiğinin görevi, dış tedarik kaynakları (tedarikçiler) ile iç tüketiciler (örneğin üretim ) arasındaki alan ve zaman eşitsizliklerini ( nakliye , depolama , işleme ) telafi eden süreçlerin yönetimi ve yürütülmesidir . Satın alma, iki yazar tarafından "satın alma işleminin aktif olan ve uzun vadeli kurumsal hedeflere yönelik olan ve özellikle iç müşteriler ile dış tedarik kaynakları (tedarikçiler) arasındaki ilişkileri şekillendiren kısmı olarak tanımlanmıştır. sözleşme) tedarik nesneleri üzerinde hüküm veya kontrol ile anlaşmalar garanti eder. " Sistem odaklı bir yaklaşım anlamında, satın almanın görevleri "tasarım

- talep (tüketici / "satış" pazarı),

- teklif (tedarik piyasasındaki tedarikçiler),

- "bağlantı" süreçleri (malzeme, bilgi, nakit akışı),

- (sözleşmeye dayalı) anlaşmalar ve

- satın alma işleminin kendisi. "

Şirketteki talebin veya ihtiyacın tasarımı, girişimcilik hedeflerine ulaşmak için merkezi kaldıraç olduğundan modern satın alma için özel bir öneme sahiptir.

Kısmi fonksiyonlar

Kurumsal fonksiyon satın alma, bireysel şirketlerin özelliklerine bağlı olarak aşağıdaki alt fonksiyonları içerir:

  • Satınalma müdürlüğü
    • İnsan kaynakları yönetimi
    • Satın almanın organizasyon yapısının tasarımı
    • Satın alma süreçlerinin tasarlanması, gerekirse dijitalleştirilmesi
    • Satın alma kontrolü
    • Şirket içi satın almanın temsili
  • Proje satın alma
    • Yeni ürün geliştirmeleri için projeye katılım
    • Z'de satın alma görevlerinin işlenmesi. B.Yatırım projeleri (ör. Yeni bir üretim tesisi inşa etmek)
  • Stratejik Satın Alma
  • operasyonel satın alma
    • Fiyatların ve koşulların yönetimi
    • Yeni sözleşmeler için teklifler
    • Tekliflerin incelenmesi ve karşılaştırılması
    • Tedarikçilerle sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması
    • Sipariş düzenleniyor
    • Şikayet işleme.

Satın alma araçları

Görevleri yerine getirmek için satın almak için çeşitli araçlar mevcuttur. Bazı örnekler:

Hangi kaldıraçların kullanılacağı, bireysel tedarikçi-müşteri ilişkisine bağlıdır. Modern satın alma aynı zamanda klasik arz ve talep yaklaşımını takip eder . Tedarikçinin tedarik gücüne ve müşterinin satın alma gücüne bağlı olarak, güç dengesi farklı satın alma araçlarına izin verir. Örneğin, düşük arz gücü ve yüksek alıcı gücüyle, hedef fiyatlarla çalışılabilirken, tersi durumda amaç, örneğin spesifikasyonları veya hedeflenen yenilikleri değiştirerek talebin doğasını değiştirmek olacaktır.

Satın alma stratejileri

Kraljic Matrisi

Peter Kraljic tarafından 1983 yılında kurulan Kraljic Matrix'e dayanarak, her satın alma veya tedarik durumu, tedarik zinciri riski veya karmaşıklığı ve şirketin karlılığı üzerindeki etkisi boyutları boyunca 4 kadranda tanımlanabilir:

Stratejik malzemeler

Karmaşık ve / veya yüksek riskli pazarlardan hem ekonomik etki hem de teslimat açısından şirket için önemli olan malzemeler. BEN.

Darboğaz malzemeleri

İşletme üzerinde çok az ekonomik etkisi olan, ancak teslimat sürekliliğinin risk altında olduğu bileşenler.

Kritik olmayan malzemeler

İşletme üzerinde çok az etkisi olan ve bol miktarda ve / veya düşük riskli pazarlarda bulunabilen malzemeler (örneğin ofis malzemeleri).

Kaldıraç malzemeleri

Şirket için önemli olan ancak düşük riskli, bol pazarlardan temin edilen malzemeler. Adından da anlaşılacağı gibi, bu satın alma kategorilerinin optimum yönetimi, tatmin edici bir iş sonucu sağlamak için çok önemlidir.

4 temel satın alma stratejisinin türetilmesi

Kraljic tarafından yapılan bu sınıflandırma, satın almada 4 sözde rehberlik stratejisinin türetilmesinin temelidir. Yol gösterici strateji, bir ürün grubunun bireysel satın alma stratejisini geliştirirken yönelim ve yönelim sağlama işlevini yerine getirir. Kraljic Matrisi içinde bir malzeme veya bir grup malın konumlandırılmasının kalıcı bir statü olmadığı, ancak iç ve dış etkilerle değiştirilebileceği ve bu nedenle şirketler tarafından da aktif olarak şekillendirilebileceği unutulmamalıdır. (Ayrıca bakınız: Temel satın alma stratejilerinde ürün gruplarının sınıflandırılması)

Ortaklık ve SRM

Bu alandaki stratejik malzemeler için ufuk orta vadelidir ve rehberlik stratejisi, pazarın ekonomik durumunun sürekli gözlemini, teknik gelişmeleri, "yap ya da satın al" değerlendirmesini, alternatiflerin yaratılmasını ve geliştirmeyi içermelidir. istikrarlı ilişkiler ve tedarikçilerle maksimum işbirliği sayesinde şirket için risk en aza indirilir ve kar katkısı güvence altına alınır.

Güvenli tedarik ve değişim talebi

Bu malzemelerin yönetimi için yol gösterici strateji, maliyetlere daha az odaklanarak tedariki sağlamak için müşteri ve tedarikçi arasında orta vadeli işbirliği ilişkileri oluşturmak olmalıdır. Alternatif olarak, kendi talebinizi değiştirerek alternatifler oluşturulabilir ve bir tedarik riski azaltılabilir.

Talep yönetimi ve süreç verimliliği

Kritik olmayan malzemeler için, rehberlik stratejisinin amacı, idari yükü azaltmak için satın alma sürecinin etkinliğini maksimize etmek olmalıdır, örn. B. satın almayı yerel yöneticilere devrederek veya katalogları ve e-tedarik yazılımını kullanarak

Rekabeti kullanın

Bu tür malzemelerle şirket, pazarlık gücünden ve arz bolluğundan en iyi şekilde sık görüşmeler yaparak yararlanma eğilimindedir.

Tedarikçi sayısının belirlenmesi

Stratejik duruma, sabit maliyetlerin miktarına ve birim sayısına bağlı olarak, sözleşmenin birden fazla tedarikçiye verilmesi mantıklı olabilir. Çoklu tedarikçi stratejisinin avantajı, farklılıklar olması durumunda alıcının tedarikçiyle iletişime geçebilmesidir, ör. B. Gelecekteki fiyatlandırma ile ilgili olarak, hacimleri kısa sürede diğer tedarikçilere kaydırma seçeneğini açık tutar. Bir tedarikçi stratejisine kıyasla dezavantaj, sabit maliyet bloklarının (örneğin geliştirme veya araç maliyetleri) birden çok kez ortaya çıkmasıdır.

Müzakere edilecek farklı öğeleri bağlama

Çoğu durumda, farklı öğeler üzerinde pazarlık yapılabilir, ör. B. Tek bir müzakerede yeni ürün projelerinin ve eski işletmenin fiyat gelişiminin link ödülü. Bu amaçla, tedarikçiden olası tüm talepler bir müzakere öncesi araştırılır ve derlenir. Özellikle büyük ve küresel olarak örgütlenmiş şirketlerde, satın alma organizasyonunun çeşitli bölümleri arasında yakın işbirliği gereklidir.

Potansiyel müşteri satın alma

Şirket büyüdükçe stratejik satın alma seçenekleri de artıyor. Şirketin farklı bölümleri arasında merkezi olarak kontrol edilen işbirliği (müşteri adayı satın alma), genellikle küresel olarak aktif olan tedarikçilerle daha iyi pazarlık pozisyonlarının kurulmasını sağlar.

organizasyon

İç organizasyon

Satın alma, tedarikçilere, ürün sınıflarına (malzeme grupları, hammaddeler dahil ) veya dahili müşterilere (ör. Fabrikalar) göre dahili olarak organize edilebilir . Bazı şirketlerde, proje satın alma ve seri satın alma olarak bir bölüm vardır, örn. Başka bir deyişle, yeni görevler ve devam eden seri işler için farklı organizasyon birimleri vardır. Daha küçük şirketlerde satın alma ve planlama bazen organizasyonel olarak birleştirilir.

Şirket organizasyonunda satın alma

Şirket organizasyonunda satın almanın sınıflandırılması, şirketin büyüklüğüne ve yapısına olduğu kadar şirket için satın almanın önemine de bağlıdır. B. satın alma hacminin toplam satışlara oranı ile ölçülebilir. İmalat şirketlerinde, dışarıdan satın alınan mal ve hizmetlerin payı düzenli olarak toplam maliyetlerin yüzde 50'sinden fazlasını oluşturmaktadır. Ancak pratikte, bu önem her zaman satın alma organizasyonunun tasarımına yansımaz.

Yüksek satın alma hacmine sahip küresel şirketlerde (örneğin, otomotiv endüstrisinde), satın alma, genellikle satın alma gücünü birleştirmek için şirketin tüm tesisleri veya şubeleri için merkezi olarak satın alan CPO ( Baş Tedarik Görevlisi ) altında organize edilen kurumsal bir bölümdür. alışveriş yapmak). CPO her zaman bir yönetim kurulu üyesi değildir; o zaman düzenli olarak COO, CFO veya CEO'ya, bazen de yapım direktörüne bağlıdır. Satın almanın daha az önemi olan şirketler için, ayrı tesisler veya şubeler de doğrudan kendilerine atanmış satın alma departmanlarına sahip olabilir (merkezi olmayan satın alma). Sektördeki mevcut eğilim, satın almanın merkezileşmesidir.

Bu merkezileştirmenin bir parçası olarak, satın alma süreçlerinin standardizasyonunu ve kontrollerini teşvik etmek için satın alma yönergelerine uyum önemli bir husustur. Günümüzde tam otomatik onay süreçleri, özellikle büyük şirketlerde, fiili sipariş sürecinden önce teknik onay verilmesini ve sipariş vermeden önce ticari bir onay verilmesini sağlamaktadır. Bu şekilde satın alma merkezileştirilebilir, ancak gerekli yetkinlik kararları merkezden uzaklaştırılabilir. Bunun için gerekli iş süreçleri ve kurallar merkezi olarak belirlenir ve dünya çapında takip edilebilir.

Edebiyat

  • Ulli Arnold: tedarik yönetimi. 2. baskı, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-791-09181-6
  • Werner Hug - Jürgen Weber: Satın alma değeri faktörü - Kontrol görevi olarak satın alma değeri kaldıracı. Wiley-VCH, Weinheim 2011, ISBN 978-3-527-50577-7
  • Gerd Kerkhoff: Satın Alma Gündemi 2020: Gelecekte satın alma - vizyon sahibi satın alma yoluyla rekabet avantajlarını güvence altına alın ve genişletin. Wiley-VCH, Weinheim 2009, ISBN 978-3527505012
  • Hermann Lauer: Koşul Yönetimi. Ödeme koşullarını en uygun şekilde tasarlayın ve uygulayın. Düsseldorf 1998, ISBN 3-87881-124-1
  • Klaus Dieter Lorenzen, Wilfried Krokowski: Satın Alma . Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-07221-6
  • Christian A. Rast: Satın alma en önemli önceliktir. Kampüs-Verlag, Frankfurt 2008, ISBN 978-3-593-38711-6
  • Christian Schuh ve diğerleri: Satranç tahtası satın alma: 64 yaklaşımla malzeme maliyetlerini düşürme ve değer yaratma. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-1179-7 , çevrimiçi
  • Herbert Westermann: Stratejik Satın Alma Yönetimi - Endüstri, ticaret ve idare için etkili araçların harika el kitabı. Norderstedt 2009, ISBN 978-3-839-10081-3

Bireysel kanıt

  1. ↑ Christopher Jahns, Tedarik Yönetimi , 2005, s.26
  2. ↑ Carsten Körfer, Beschaffungscontrolling , 2011, s.10
  3. ^ A b c Klaus Dieter Lorenzen, Wilfried Krokowski: Satın Alma . Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-07221-6 , s. 10 .